dot.coaching erklärt - Wie kommuniziert man eine IT-Strategie?

David Berger
13. Juni 2018

Strategien kommen und gehen. In der typischen Corporate IT entwickeln Mitarbeitende eine Gelassenheit Strategien gegenüber. Denn erfahrungsgemäss verlaufen sich die meisten Strategien. Wie kann man eine IT-Strategie kommunizieren, die führt statt irrt?

Strategien mit ihren Fünfjahresabsichten, eng und unrealistisch terminierten Plänen, ihrer natürlichen Abstrahierung und gewisser "Weltfremdheit" sind bekanntlich ineffektiv. Den Mitarbeitenden in einem engagierten Scrum Team erreichen sie nicht. Solche Strategien wollen wir denn auch nicht. Wir befürworten im dot.Vorgehensmodell einen stabilen Nordstern, der orientiert. Die Meilensteine sind verhandelbar und müssen mit neuen Informationen inspiziert und adaptiert werden.

Neue Ansätze sind notwendig

Führung ist Kommunikation, ohne Kommunikation keine Führung. Führung wiederum bedeutet Ausrichtung. Ohne Ausrichtung auch keine Autonomie. Wer also ausrichten will, muss kommunizieren. Klassisch sind Newsletter, Townhalls, neuerdings auch World Cafés. Damit versucht die Führung, ein Papier, einen Gedanken, ein abstraktes Konzept frontal den Mitarbeitenden zu übergeben. Aber erfolglos.

Unsere Erfahrung zeigt, dass die "Stabsübergabe", also das Kommunizieren der Strategie entlang der Hierarchien oder frontal scheitert.

Kommunikation von etwas Abstraktem, wie einer Strategie, kann also nicht klassisch und im Dienstweg abgewickelt werden. Wir brauchen neue Ansätze der Kommunikation einer Strategie - eines Nordsterns. 

Kommunizieren durch Erfahren

Scrum lehrt, dass man nur durch Erfahren, also empirisch lernt. Wir meinen, auch der Mitarbeitende erhält bloss über das Erfahren eine Ahnung, ein Gespür, ein Verständnis für einen Nordstern. PowerPoints, Thesenpapiere oder sonstige Artefakte zu züchten, sodass der Mitarbeitende diese im Selbststudium und während seiner Mittagspause verinnerlichen kann? Verschwendung.

Beispiel als CIO

Ein CIO ist getrieben von einem Nordstern, von seinem Nordstern einer zukünftigen IT. Das ist grossartig. Denn ein CIO ist kein Verwalter, sondern ein Gestalter. Der CIO ist nun aber herausgefordert, "seinen" Nordstern mit seiner Organisation zu plausibilisieren. Klassisch will und kann er nicht vorgehen. Was nun?

Nordstern kommunizieren

Man kann weder das Was noch das Wie direkt kommunizieren, wenn man Mitarbeitende aktivieren will. Man muss das Warum erklären. Der Weg zum Nordstern ist das Ziel; nicht der Nordstern als Ergebnis oder Artefakt. Das bedeutet, dass die Mitarbeitende beteiligt werden müssen beim Definieren des Nordsterns. Unser CIO also muss zunächst kommunizieren, warum er seinen Nordstern hat. Das nenne ich gemäss dem dot.Vorgehensmodell "Ausgangslage verstehen". Denn vermutlich hat der CIO andere Informationen.

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Ausgangslage verstehen

Wir empfehlen dafür eine Grossgruppenretrospektive mit allen Mitarbeitenden mit dem Fokus, was in der derzeitigen IT-Organisation gut und was weniger gut läuft und was man verbessern kann. Durchmischte, interdisziplinäre Kleingruppen. Alles konzentriert an einem grossen IT-Retrospektive-Tag. Ein bemerkenswertes Gewusel, selbstverständlich mit erprobten dot.Moderatoren orchestriert. Der CIO als Springer und Flieger.

Nordstern erheben

Auch der Nordstern soll kein Prozess einer Auswahl, Elite oder eines einsamem CIO sein. Unseren bereits bewährten Nordstern-Workshop skalieren wir individuell aufs Grossgruppenformat.

Wir formen gemeinsam den Nordstern einer zukünftigen IT.

Wir schaffen das gemeinsame Verständnis. In diesem Prozess kommuniziert der CIO bereits, aber unmittelbar und mittels eines gemeinsamen Erlebnisses, das sich in einem gemeinsamen mentalen Modell kristallisiert. Jeder Mitarbeitende nimmt eine Repräsentation des Nordsterns mit nach Hause, die ihn an den Nordstern erinnert. Die Repräsentation des Nordsterns ist individuell gefertigt (z.B. Visualisierung, Lego-Modell).

Der nächste Meilenstein

Wir teilen nun einen Nordstern. Wir sind einigermassen ausgerichtet. Jetzt müssen wir uns dem Nordstern nähern. Der Nordstern ist gross und weit. Um ihn zu konkretisieren, wetten wir. Wir wetten auf die Zukunft.

  • "Die IT in zwei Jahren macht nur noch SAP"
  • "Die IT in zwei Jahren ist nur noch agil"
  • "Die IT in zwei Jahren ist in Bratislava"

Das ist ein Bauchgefühl, keine exakte Wissenschaft. Wir orakeln. Jeder Mitarbeitende kann mitwetten. Diesen Prozess unterstützen wir mit modernen Kollaborationsplattformen. Der CIO priorisiert und kommentiert laufend die Wetten. Er sortiert quasi einen "Backlog" offener Wetten, die er damit den Mitarbeitenden freigibt.

Sich in kleinen Experimenten nähern

Und in kleinen Experimenten schliesslich nähern sich die Mitarbeitenden den Wetten an. Autonome, aber ausgerichtete Arbeitsgruppen, interdisziplinär und selbständig zusammengestellt, dürfen sich herantasten. Sie können Prototypen lancieren, Schnittstellen umbauen, Prozesse vereinfachen; sie können Kunden befragen, Konzepte überdenken und so weiter. Sie dürfen, weil sie können. Sie sind stets bestrebt, sich dem Nordstern zu nähern.

Jedes Experiment hat folgende Eigenschaften:

  • Die zugrundliegende Wette
  • Den Nutzen/Effekt, den man messen möchte (z.B. kürzere Prozesslaufzeiten)
  • Grobes Vorgehen
  • Termin

Die Mitarbeitenden wählen die Experimente selber aus. Will der CIO ein Experiment bevorzugen, so muss er selber Zeit dafür investieren und eine kleine Arbeitsgruppe bilden. Die Mitarbeitenden präsentieren periodisch und im selben Takt die Ergebnisse ihrer Experimente.

Kommunizieren vs. Operationalisieren?

In diesem Vorgehen kommuniziert man die IT-Strategie nicht top-down. Sondern eigentlich operationalisieren die Mitarbeitenden mit ihren Experimenten die IT-Strategie, ohne dass es auffällt. Sie orientieren sich stets am Nordstern. Die Velocity der Gesamtorganisation erhöht sich massivst. Die Verbundenheit steigt, das Engagement sowieso. Ohne dass PowerPoints, Papiere oder sonstwas fabriziert werden musste. Einfach so.

Der CIO steuert, indem er sich einbringt.

Kommunikation durch Erfahren, Kommunikation durch Operationalisieren. Denn wenn man klassisch vorgeht, zuerst die Strategie kommuniziert, muss man sie anschliessend ohnehin operationalisieren. Mit diesem Ansatz kann man beides geschickt kombinieren. Weil die reine Kommunikation ineffektiv ist. 

Und deine IT-Strategie?

Und wie funktioniert dein IT-Strategie-Prozess? Wir können gerne unser dot.Vorgehensmodell auf deinen Kontext kostenlos applizieren und du kannst schon morgen beginnen.

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