In gewissen Branchen sind Mensch wie Maschine gleichermassen "veraltet". Mit "veraltet" meine ich menschlich Lustlosigkeit, Trott, geistiger Stillstand und nicht das biologische Alter, maschinell überholter Code, kaum Low-Level-Testing, überkommene Entwicklungsprozesse. Weil Mensch wie Maschine alles regeln, gefährdet das den Erfolg einer Organisation. Seien es öffentliche Verwaltungen oder grosse Konzerne. Mensch und Maschine müssen zeitgemäss sein. Ansonsten kollabiert entweder Mensch oder Maschine oder beide zusammen.
Ich fühle mich als Kenner veralteter Menschen und Maschinen. Ich durfte schon etliche Kunden bei der Modernisierung von Mensch und Maschine begleiten. In diesem Beitrag möchte ich einige Lösungsvarianten zusammentragen, die du auf deinen Kontext adaptieren kannst.
Das ist/kann eine kluge Entscheidung sein, um Investitionen zu schützen. Das bedingt aber eine offene Kommunikation. Damit erklärt z. B. das Management, dass die aktuelle Situation zwar gewürdigt sei, man aber nicht den (strategischen) Willen besitze, diesen Zustand zu transformieren. Also arbeitet man weiter mit veralteten Menschen und Maschinen.
Das bedeutet, man investiert weder in die Weiterbildung der Menschen noch in die Modernisierung der Maschinen. Der aktuelle Zustand soll möglichst lange bewahrt werden. Man schröpft solange wie möglich, weil der Geschäftsbereich früher oder später ohnehin verkauft werden soll. Oder weil der Markt keine Veränderung nachfragt. Business as usual.
Die veralteten Menschen und Maschinen lässt man weiterwerken. Doch parallel beschafft man sich neue Menschen und erschafft neue Maschinen, allenfalls kombiniert mit neuen Geschäftsmodellen. Eine "Alte Versicherung" beispielsweise würde parallel die "Lean-Agile Versicherung" gründen, dort die fähigsten und gewilltesten Menschen installieren und vom Rest der Organisation entkoppeln.
Die "Lean-Agile Versicherung" müsste Sprint um Sprint ganz Scrum-mässig der "Alten Versicherung" Funktionen und Fähigkeiten abschneiden und eine neue Kultur der Efficient Organisations etablieren. Die "Alte Versicherung" würde stetig Bedeutung, Einfluss, Macht und Volumen verlieren, bis sie schliesslich eines natürlichen Todes erliegt.
Diese Transformation provoziert gewiss Widerstand und entspricht einem ewigen "Parallelbetrieb". Mittelfristig ist die Komplexität, Aufwand und alles verdoppelt, langfristig aber überlebt die Organisation und bleibt nachhaltig. Die Transformation wäre ein Dauerzustand.
Typischerweise verfügen veraltete Menschen wie Maschinen über ein einzigartiges Erfahrungswissen, das sich nicht reproduzieren lässt. Dieses einzigartige Erfahrungswissen kann technisch in einen Wettbewerbsvorteil veredelt werden. Allerdings bloss im sanierten Zustand. Veraltete Menschen müssen umgeschult werden.
Doch zunächst müssen sie mittels einer einfachen Therapie "aufgeweckt" werden: Sie müssen ähnliche, aber andere Aufgaben bewältigen. Sie müssen ihr Wissen teilen, andere Funktionen der Maschinen zu bedienen lernen. Ich versuche stets durchzusetzen, dass jeder das tut, was er überhaupt nicht kann und nicht will. Damit soll das gemeinsame Verständnis maximiert werden.
Sobald das gemeinsame Verständnis über die Komplexität und die Herausforderungen der Sanierung durchgereicht sind, muss die Feature-Pipeline (Backlog) auf Wartung und Betrieb redimensioniert werden. Denn fortan fokussiert sich die Organisation auf die Sanierung. Die Maschinen werden ganz Scrum-mässig Funktion um Funktion zerlegt und saniert. Die Menschen ebenfalls und mit kleinen Lerneinheiten aufgewertet.
Dabei behalten Mensch wie Maschine das einzigartige Erfahrungswissen und werden mit neuen Fähigkeiten wie Funktionen angereichert. Wer Vergangenheit mit Zukunft kombiniert, gewinnt. Die Organisation kann organisch und adaptiv wachsen. Sobald die Sanierung stabilisiert ist, kann die Feature-Pipeline wieder geöffnet werden. Eine verbesserte Velocity ist die Folge. Motivation und Engagement sind in einer verbesserten Kultur in der Organisation verinnerlicht.
Wenn die Organisation nicht fähig oder willens ist, zu befreien, zu sanieren, aber dennoch nicht nichts tun möchte, kann die Organisation sich für die Auslagerung entscheiden. Damit werden Mensch wie Maschine an einen willigen Anbieter ausgelagert. Dieser willige Anbieter verantwortet fortan Mensch wie Maschine. Die Organisation kann mit komplexen Verträgen ein Bonus-Malus-System konfigurieren und den Anbieter kontrollieren.
Allerdings verzichtet die Organisation damit auf das einzigartige Erfahrungswissen der Menschen wie Maschinen und begibt sich stattdessen in eine lustlose Ko-Abhängigkeit mit dem Anbieter. Die Vollkosten dieser Auslagerung werden nicht ehrlich berechnet, sondern bloss im Sinne des Geschäftsjahres betrachtet. Langfristig muss die Organisation frisch Geschäftsmodelle mit eigenen Kräften entwickeln, ansonsten stirbt sie eines natürlichen Todes. Auslagern bedeutet Aufschieben.
Wie auch immer deine Organisation entscheidet: Sie muss ihre Entscheidungen begründen und vor allem kommunizieren können. Für mich ist der schlimmste Zustand der nicht ausgesprochene. Wir helfen, die "rote Pille" zu erkennen und zu schlucken, damit die Organisation nicht weiter wegen veralteten Menschen wie Maschinen paralysiert ist. Willkommen in der Realität.
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