Auf der einen Seite ein Change Team von hochmotivierten Mitarbeitenden, welche die Veränderung vorantreiben, durchführen und evaluieren. Auf der anderen Seite das Top Management, welches den Wandel als Sponsor aktiv unterstützt und sich laufend reflektiert. Ein Blueprint, der in der Praxis gelingen kann.
Internationale Studien zeigen, dass bei Mitarbeitenden im öffentlichen Sektor sowohl die Arbeitszufriedenheit als auch die intrinsische Motivation für die Arbeit tiefer liegt, als im privatrechtlichen Sektor. Challenge «accepted», dieses zum Positiven zu ändern, sagen wir uns! Führt doch die mangelnde Identifikation der Mitarbeitenden dazu, dass die Kunden - zu welchen wir im öffentlichen Sektor letztlich alle gehören - diese negativen Elemente zu spüren bekommen und das Image der Verwaltung (weiter) leidet. Oder wer hat nicht einmal in seinem Leben über Verwaltungen geflucht … auch ich zähle mich dazu!
Eigentlich haben die Verwaltungen doch viele persönliche, unterstützende und sinnstiftende Tätigkeiten als Ausgangslage zu bieten, welche die Mitarbeitenden mit Stolz erfüllen dürfen. Und welcher Nordstern soll uns leiten? Wenn wir uns in die Schuhe der Kunden begeben, dann ist die Antwort klar! Verwaltungen sollten sich am Nordstern orientieren, als moderne, kundenzentrierte Dienstleister/innen wahrgenommen zu werden. Beispielsweise indem Kunden unkompliziert und wertgeschätzt auf direktem Weg zu den benötigten Informationen und Leistungen gelangen. Doch wie hier nun ansetzen?
"Die Kultur verspeist die Strategie zum Frühstück."
Peter Drucker. Pionier der modernen Managementlehre.
Bevor wir uns mit der notwendigen Strategie beschäftigen wollen, müssen wir uns hier zuerst tiefer mit der vorherrschenden Unternehmenskultur auseinandersetzen. Leider ist es in der Praxis aber oft umgekehrt! Sprich: Im Aktionismus der Unternehmen wird sofort eine strategische Stossrichtung getroffen. Nachfolgend soll die Kultur des Unternehmens um diese Strategie "herumgebaut" werden.
Viel wichtiger wäre es hier, gemeinsam zu reflektieren, wo die aktuelle Unternehmenskultur steht, und zu eruieren, was im Unternehmen möglich ist und was nicht. Dies ist bei jeder Art strategischer Entscheidungen zu berücksichtigen. Wenn das nicht passiert, dann wird die strategische Entscheidung in den Bereichen keine Chance haben, in denen sie der aktuell vorherrschenden Unternehmenskultur nicht entspricht. Oder bringt es etwas, Kommunikationsplattformen als strategische Stossrichtung zu verfolgen, wenn bei den Mitarbeitenden kein Vertrauen vorhanden ist?
Wie im Blueprint zu Lean Change Management vorgestellt, orientieren wir uns bei dot consulting grundsätzlich an den 5-E Phasen
Wir haben gelernt, bevor man den kulturellen Change gezielt angehen kann, braucht man einen Einblick in den aktuellen Zustand der Organisation und die Ausrichtung, wohin sich die Organisation bewegen möchte. Diesen haben wir durch eine Vielzahl von Interviews in den diversen, meist heterogenen Bereichen erhalten können. Diese Gespräche ermöglichten uns viel Tiefgang. Hier konnten wir den "Schmerz" spüren, wo der Leidensdruck am grössten und demnach der Fokus zu setzen ist. Ohne "Schmerz" keine Motivation zur Veränderung. Denn nie Veränderung einleiten, einfach der Veränderung willen.
Die gesammelten Befunde mussten auf allen Ebenen adressatengerecht erläutert und diskutiert werden. Werden die erhobenen Befunde "gleich" verstanden? Durch Veranstaltungen mit diversen Methoden wie LEGO® SERIOUS PLAY® in kleineren Gruppensettings, World Café mit vielen Teilnehmenden oder individuellen Coachings haben wir versucht, die Mitarbeitenden von Betroffenen zu Beteiligten im Prozess zu machen. Nach der ersten Konfrontation mit den Befunden war es wichtig, in einem "sicheren" Umfeld - in dem niemand verurteilt wird - alle Beteiligten zu Wort kommen zu lassen und Verständnisfragen zu klären.
In einem nächsten Schritt haben wir dann zu Workshops eingeladen, um gemeinsam Ideen zu finden und dadurch die Bereitschaft zur Mitwirkung an den Veränderungsprozessen im gemeinsamen Sinne zu wecken. Im Anschluss wurden die Ideen konkretisiert und priorisiert. Mit dem Change Team und den diversen Fokusteams aus dem Top Management wurden die priorisierten Ideen dann ausführlich ausgearbeitet und auf den Weg gebracht.
Als Marketing für unsere Vorhaben und zur Sensibilisierung in den Bereichen haben wir als nächstes die Vorhaben (hier: Experimente) im Unternehmen sichtbar machen wollen. Neben der Nutzung von digitalen Kanälen (eigene Intranetpage) haben wir diese mit folgenden Canvas Postern (angelehnt an Jason Little) überall im Unternehmen aufgehängt.
Sie sind eine sehr "authentische" Art, die Befunde aufzuzeigen, und geben viel Fleisch (wenn wir schon beim Frühstück sind…) am Knochen.
Was ist die konkrete Ausgangslage? Wo fangen wir an mit dem jeweiligen Experiment?
Wie weit sind wir vom Nordstern entfernt?
Wohin wollen wir? Welche Ausrichtung wollen wir verfolgen?
Wer ist vom Experiment konkret betroffen?
Wie können wir im Unternehmen "sichtbar" werden und die betroffenen Menschen adressatengerecht abholen?
Wer verantwortet das Vorhaben? Change Team, Top-Management oder weitere Stakeholder?
Wie wollen wir das Vorhaben und deren (Miss-)erfolg messen?
Wo stehen wir im Planungsprozess und wann kommt es zum Ausprobieren.
Das Experiment ist in vollem Gange...
Das Experiment wird auf Herz und Nieren (ich mag keine Innereien...) geprüft.
Das Ziel und der "Best Case"!
Vom Frühstück zum Mittagessen...
Das Change Team organisierte eine "Teilete" - eine Teilete ist ein unkompliziertes, gemeinsames Mittagessen, bei dem jeder etwas mitbringt - um das Thema "Eigenverantwortung" aufzuarbeiten. Und was war das Resultat? 1/3 aller Mitarbeitenden (!) sassen an einer gemeinsamen, frühlingshaft dekorierten Tafel mit einer Vielzahl von Leckereien. Was zur ersten Teilete alles mitgebracht wurde, hat jedenfalls die kühnsten kulinarischen Erwartungen aller übertroffen. Versteckte Talente kamen zum Vorschein, selbstgemachte Torten und Desserts, verschiedenste Salate und auch Speisen aus fernen Ländern. Und es kamen auch Mitarbeitende, die in der Vergangenheit für solche Events sonst nicht motiviert werden konnten!
Was? Eine Teilete soll zur positiven Kultur eines Unternehmens beitragen? Fakt ist, heute reden die Mitarbeitenden in den Bereichen noch davon – und die Teilete ist bereits einige Wochen her – und wünschen sich für diesen kulinarischen und kommunikativen Austausch sehnlichst ein Follow Up. Auch solche Dinge können "bewegen"…
"Ich arbeite seit 6 Monaten hier. Und ich weiss heute noch nicht, wer im Nebenzimmer arbeitet."
Anonym.
Jeder Bereich öffnet im Rahmen eines Halbtages oder wahlweise im Rahmen mehrerer kleinerer Zeitfenster regelmässig seine Türen für alle Mitarbeitenden und berichtet über seine Aufgaben und Tätigkeiten. Dieses Vorhaben soll die Transparenz und das Verständnis füreinander erhöhen. Vorgesehen ist nun, dass jeder Bereich im Verlauf jedes Kalenderjahres einen solchen Anlass durchführt. Und ja, die Zeit ist natürlich Arbeitszeit!
Die neu eintretenden Mitarbeitenden sollen möglichst schnell ankommen, sich mit den Werten der Verwaltung auseinandersetzen dürfen, dem Top Management offene Fragen stellen und sich über die Bereichsgrenzen hinweg vernetzen können. Mit dem obligatorischen "Willkommenstag" soll in den ersten Wochen nach Eintritt für jeden Mitarbeitenden diese Möglichkeit der Integration geboten werden.
Am Ende des Tages… Nein, kein Abendessen… :)
... müssen wir messen, welche Experimente sich wirklich positiv auf die Unternehmenskultur auswirken. Im Lean-Change-Management fördert man so früh wie möglich Ergebnisse, auch im Sinne eines "fail early". So laufen nun parallel zu den ersten Experimenten bereits weitere persönliche Gespräche, qualitative und quantitative Umfragen (wie auf den Canvas Postern definiert). Denn jeder Kontext, jedes Unternehmen hat seine Good Practice. Was im Unternehmen A wirkt, ist im anderen Unternehmen B sinnlos… Natürlich hoffen wir immer auf Ersteres!
Welche Good Practice macht ihr persönlich mit Lean Change Management in der Verwaltung? Wir sind gespannt auf eure Kommentare.
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