Vom Wertbeitrags-Poker zum agilen Demand Management. Welche Erfolgsfaktoren und flankierenden Massnahmen sind entscheidend
Wie kann ich als Projektportfolio Manager ein einigermassen gutes Gefühl erhalten, dass wir aktuell an den „richtigen“ Projekten arbeiten? Wie sollte ein aktiv agierendes Projektportfolio Management der zunehmenden Dynamik in den Unternehmen, der Wirtschaft und der Gesellschaft Rechnung tragen? Wie kann die Organisation im Zusammenhang mit der fortschreitenden Agilisierung und Digitalisierung wertschöpfend unterstützt werden?
Diese Fragen stellen sich im Moment vielen Organisationen und sie versuchen mit gezielten, lösungsorientierten, aber möglichst pragmatischen Vorgehen, Prozessen oder Methoden positiven Einfluss auf die Ziele- und Strategiedefinition sowie deren Umsetzung mittels priorisiertem Projektportfolio in Projekten zu nehmen.
Viele Unternehmungen sind in irgendeiner Form "hybrid" unterwegs; sei es, dass gewisse Projekte agil umgesetzt werden oder das gewisse Einheiten agil arbeiten oder eine Kombination von beidem.
Eine grosse Schweizer Versicherung zum Beispiel hat vor zirka sieben Jahren die gesamte IT Anwendungsentwicklung und -Betrieb (Build und Run, aber ohne Infrastruktur) auf agile Arbeitsweisen umgestellt. Dies bedeutet, dass sämtliche IT Projektarbeiten sowie der IT Betrieb agil (Scrum und Kanban) geführt werden. Mittlerweile, nach einer 1-2 jährigen ineffizienteren und ineffektiveren Periode kann festgestellt werden, dass die Resultate der IT in kürzerer Zeit und mit besserer Qualität als vorher geliefert werden.
Dabei war auch wichtig, dass sich die etwa 20 Scrumteams stark auf wenige Aufgaben gleichzeitig fokussierten und stärker sequenziell statt parallel arbeiten. Dies war am Anfang für die Auftraggeberschaft nicht immer einfach zu verstehen. Sie musste damit umgehen, dass z.B. im Moment nicht an ihrem bewilligten Projekt gearbeitet wird, sondern erst im übernächsten Sprint, in z.B. einem Monat, dann aber mit „Hochdruck“ mit dem ganzen Team. Die gesamte Umsetzungszeit ist jedoch nicht länger geworden.
Nach einigen positiven Erlebnissen wird dieses Vorgehen nun aber auch von allen Entscheidungsträgern befürwortet und unterstützt.
Für die Einführung von agilem Projektportfolio Management (PPM) ist es selbstverständlich hoch relevant, wie stark agiles Arbeiten als Denkweise im Unternehmen verbreitet ist.
Gründe für die Einführung eines agileren PPM können die operativ agile Arbeitsweise der IT, die starke Zunahme der voll agil geführten Projekte, die digitale Transformation und schnelleren Zyklen (time to market) oder andere Gründe, welche das Bedürfnis befriedigen, dass schneller und iterativer über Projekte und Ressourcen entschieden werden kann, sein.
Die meisten Organisation kommen von einem mehrheitlich bottom-up generierten Jahres-Projektportfolio. Mitte Jahr wurden Projektideen gesammelt und strategische Initiativen definiert, dann die Aufwandsschätzungen gemacht und mittels Szenarien und Simulationen gegen Ende Jahr ein Jahresportfolio genehmigt. Selbstverständlich kam dann alles anders und normalerweise war schon Mitte Jahr die ursprüngliche Planung überholt, viele neue Projekte gestartet und die laufenden Projekte umgeplant.
Somit stellt sich die Frage, wie eine Organisation von einer statischen bottom-up Planung zu einer agilen top-down Planung und Steuerung gelangt. Dabei sind folgende Themen zu erörtern:
Eine gängige Lösungsvariante ist die quartalsweise agile Portfolioplanung. Sie wird auch im Scaled Agile Framework SAFe, einer sich stark verbreitenden agilen Arbeitsweise, welche auch die eigentlichen bereichsübergreifenden Projekte nicht mehr benötigt, sondern die Organisationsform der internen Wertschöpfungskette anpasst, verwendet.
Ich skizziere hier nun eine mögliche Umsetzung in einer etwas hybriden, aber deshalb einfacher und pragmatisch und schneller umsetzbaren Art und Wiese.
Ein Erfolgsfaktor ist die Trennung der strategischen von den taktischen und operativen Aufgaben. Die Entscheidungsgremien können aber mit den ähnlichen Personen bestückt werden.
Hier nun also die 3 Ebenen:
Bildlegende: agiler Planungs- & Entscheidungszyklus
Damit sichergestellt werden kann, dass an den richtigen Projekten gearbeitet wird, also die Ressourcen für die im Moment wertschöpfendsten Aufgaben für die Unternehmung eingesetzt werden, ist es zwingend notwendig, eine top-down Planung zu institutionalisieren, welche die Ziele auch eindeutig priorisiert.
Hier ein Bespiel wie eine grosse Schweizer Versicherung dies umgesetzt hat.
Mit Unterstützung des CEO wurden die Ziele und Strategien der einzelnen Geschäftsbereiche zusammengetragen und den Nutzen pro Ziel mittels klarem, wenn teilweise auch subjektiv messbarem, Wertbeitrag für das Unternehmen definiert. Mit diesen Zielen und den von der Geschäftsleitung genehmigten relativen Wertbeiträgen wurde dann einen „Poker“ durchgeführt mit der ganzen Geschäftsleitung. Dabei wurden die etwa 60 Geschäftsziele gruppiert nach strategischer Dimension / „Must-Win Battles“ und auf einem langen Tisch ausgelegt. Danach konnten mit Poker-Chips auf die Ziele gesetzt werden („All In“ war verboten). In der Diskussion danach wurden die Resultate (Priorisierung) besprochen und teilweise Ziele-Cluster definiert, welche Potential für eine Umsetzung via Programm haben. Dieses Vorgehen unterstützt die Mitglieder eher mit der rechten Hirnhälfte statt wie sonst immer mit der linken zu operieren. So erhalten wir bessere und schnellere Resultate, da sie einen Teil Bauchgefühl beinhalten und ein Konsens erreicht wird. Das Resultat des Pokers war eine Liste von Zielen, welche durch das Pokern auch priorisiert ist und dem PPM somit als Priorisierung für das Projektportfolio dient. Der nächste Schritt war ein Ziele-Bebauungsplan und die Definition von Programmen, Projekten und auch Linienaufgaben.
Eine Schweizer Versicherung führte eine interne Analyse durch, um die Hauptgründe für das Scheitern von Projekten zu ermitteln. Die Datenauswertung über etwa fünf Jahre zeigte, dass die Nichterfüllung der ursprünglichen Ziele nicht auf eine schlechte Planung oder Steuerung der Projektleitung zurückzuführen ist, sondern in erster Linie am suboptimalen Verhalten der Auftraggeberschaft und Entscheidungsgremien, und dies vor allem in den Bereichen Kommunikation, Anforderungsmanagement und Entscheidungsprozesse, zu suchen war.
Aus diesem Grund wurde der Fokus der Projektmanagement- und PPM-Weiterbildungsaktivtäten neben der Befähigung der Projektleiterinnen und Projektleiter stärker auch auf die Auftraggeberinnen und Auftraggeber gelegt. Glücklicherweise war das Management Commitment vorhanden, denn der Geschäftsleitungsvorsitzender erkannte das Bedürfnis und unterstützte die Idee. Er ging sogar einen Schritt weiter und erklärte die Schulung als obligatorisch für alle potentiellen Auftraggebenden (die gesamte Geschäftsleitung sowie die Bereichsleitungen) und verlangte ein Besuchscontrolling.
Die Schulungen wurden unter dem Namen "Auftraggeber-Lerngespräche" organisiert, um nicht von einer Schulung sprechen zu müssen. Tatsächlich konnten nach etwa drei Monaten und einigen Einzelgesprächen eine 100%-ige Anwesenheitsquote vermeldet werden. Der Inhalt der Lerngespräche bestand aus Hinweisen bzw. Empfehlungen, die in folgende drei Leitfragen gegliedert wurden:
Diese Empfehlungen für Auftraggebenden führten zu sehr interessanten und wertvollen Diskussionen in den Lerngesprächen. Damit das Lerngespräch möglichst nachhaltig wirkt und wertschöpfenden Charakter für das Unternehmen hat, ist eine AG-Checkliste sinnvoll. Sie beschreibt die Aufgaben der Auftraggeberschaft pro Leitfrage und Projektphase. Die Projektphasen sind in "Initialisierung", "Planung", "Realisierung (normal)", "Realisierung (kritisch)" und "Abschluss" aufgeteilt. Vor allem die Unterscheidung zwischen "normal" und "kritisch" während der Umsetzung ist sinnvoll, da die Projektführung in guten und kritischen Zeiten einen völlig anderen Fokus hat. Zudem wurden pro Phase zwischen fünf und zehn Aufgaben pro Leitfrage definiert. Das untenstehende Bild zeigt ein Bespiel für Aufgaben der Leitfrage "Woran muss ich als AG denken?" in der Initialisierungsphase:
Gute Ziel- und Nutzenformulierungen wurden ebenfalls besprochen, sie beruhen auf SMART-Kriterien und reellen Projektaufträgen. Die Auftraggebenden diskutierten auch ihre spezielle Situation in hybriden oder agilen Projekten und, wie sie auf diese reagieren sollen: Iterative Vorgehensweisen verlangen nach einer noch intensiveren und regelmäßigeren Zusammenarbeit mit der Projektleitung und dem ganzen Team. Wichtig zu wissen ist, dass die Agilisierung vor allem einen Wechsel in der Denkweise darstellt und dies nach einer kulturellen Verankerung verlangt, die von der Führungsriege vorgelebt werden muss. In Scrum Meetings ist z.B. die Anwesenheit der Auftraggeberschaft gern gesehen, da dies ein Zeichen von Wertschätzung ist. Zudem darf man Umfang/Qualität, Budget und Zeit eines Projekts nicht klar vorgeben und gleichzeitig eine agile Vorgehensweise einfordern.
Das Feedback der teilnehmenden Auftraggeberinnen und Auftraggeber war viel besser als erwartet und seither ist ein deutlich besseres, aktiveres Begleiten der Projekte durch die Auftraggeber und Entscheidungsgremien zu spüren.
In einem Projektlebenszyklus und im PPM-Prozess sind Qualitätssicherungs-Meilensteine, sogenannte Quality Gates, enorm wichtig. Es sollten nicht zu viele, aber umso klarere sein. In agilen Vorgehensweisen sind Quality Gates integraler Bestandteil, in klassischen oder hybriden Methoden werden sie jedoch oft vergessen oder zumindest zu wenig Wert darauf gelegt. Das Project Tailoring kann dabei ein entscheidendes Quality Gate sein. Es geht dabei weniger um den Inhalt, sondern vielmehr um den Prozess.
Zu Beginn der (jeder) Planungsphase, bzw. am Ende der Initialisierungsphase organisiert die Projektleitung auf Geheiss des PPM ein Project Tailoring. Dies wird vom PPM geleitet. Es ist obligatorisch für alle Projekte, kann jedoch je nach Komplexität von einer 15 Minuten-Sitzung bis zum 2-Tage-Workshop dauern. Eine Checkliste listet die möglichen einzubeziehenden Interessenvertretungen und möglichen Governance-Stellen sowie die zu erstellenden Dokumente pro Phase auf. Zudem werden Ziele und Nutzen sowie der Projektrahmen mit Abgrenzungen und Schnittstellen nochmals mit der Auftraggeberschaft und Projektleitung besprochen und ggf. geschärft. Ziel ist, die Wahrscheinlichkeit zu erhöhen, dass das Projekt richtig startet und alle "am selben Strick ziehen". Für agile Projekte wird zudem definiert, wie die Meilensteine bezüglich Planung (Backlogs) und Iterationen (Sprints) aussehen, also was die Lieferergebnisse der ersten agilen Phasen (Epics) beinhalten und wie das Projekt generell in Epics "geschnitten" wird.
Nicht nur in einer agilen Welt ist es wichtig, dass die Mitarbeitenden aller Stufen die Vision und Ziele der Organisation oder zumindest eines größeren Teilbereiches kennen und verstehen. Denn Eigeninitiative, Mitdenken und unternehmerisches Handeln sind nur möglich, wenn das grosse Ganze verstanden wird. Man könnte auch sagen: "Management by vision statt Management by objective/order".
Projektleiterinnen und Projektleiter wurden viel zu lange geschult, dass sie "lediglich" für die Vorgehensziele, nicht aber für die Wirkungsziele (Nutzen) verantwortlich seien. Dies ist überholt. Wichtig ist bei allem was wir tun, dass möglichst viel Wertschöpfung für die Organisation erreicht wird. Dies können eine Ertragssteigerung, Kosteneinsparungen, kontinuierliche Prozessverbesserungen, Fortschritt, Lerneffekt oder bessere Qualität sein.
Dies bedeutet, dass das magische Projektdreieck mit Zeit, Kosten und Umfang/Qualität fälschlicherweise nur die Vorgehensziele beleuchtet und um die Ergebnis-/Wirkungsziele (Nutzen) ergänzt werden sollte. Das magische Projekt-Dreieck sollte als angepasst werden und Qualität, Wert und Rahmenbedingungen (Umfang, Zeit, Kosten) beinhalten.
So machen sich die Projektleitungen Gedanken, ob die Wirkungsziele (Werte für das Unternehmen durch die Konsequenz der Lieferergebnisse) die richtigen sind. Diese Verantwortung ist nicht einfach und verlangt oft Diskussionen mit den Auftraggebenden und deren definierten Nutzen. Vor allem das "Silo-Denken" der Auftraggeberschaft ist oft Grund für Diskussionen. Für jüngere Projektleitende kann das eine Herausforderung sein, vor allem wenn der Auftraggebende zusätzlich Linienvorgesetzter ist.
Ein agiles PPM, welches klar unterscheidet zwischen strategischen-, taktischen- und operativen Aufgaben, trägt der Dynamik und digitalen Transformation in den Unternehmen, der Wirtschaft und Gesellschaft Rechnung und ist durch rollierende, strategieunterstützende Priorisierung wertschöpfend. Es gibt einige Erfolgsfaktoren und notwendige Massnahmen, die den Werte-, Prozess- und Methodenwandel positiv unterstützen:
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