Menschen in Organisationen. Menschen in Bewegung? Efficient Organisations!
Was uns an Menschen in Organisationen fasziniert, und wie wir mit Lean Change Management arbeiten. Menschlich geschrieben in Co-Creation.
Es ist die Organisation, welche die Teams in ihrem Handeln leitet. Die Organisation kann begrenzen. Aber auch befreien und befähigen. Wie kommen wir zu einem fluiden System, in welchem gefordert aber auch gefördert wird? Wege gehen - bestenfalls mit ganz viel Sinnstiftung - bedeutet auch, auf Veränderungen einzuGEHEN. Raus aus der ach so bequemen, bewährten Komfortzone. Wie bringen wir Menschen dazu, diesen Weg mitzuGEHEN? "Bringen" wir sie überhaupt dazu? Unser Leitgedanke ist es, möglichst viele Mitarbeitende gesamtheitlich während des Veränderungsprozesses zu integrieren und sie die Veränderungen selbst durchführen zu lassen. Ist dies reines Wunschdenken von uns?
"Machen ist wie Wollen, nur krasser."
Autor unbekannt
Nein! Einfachheit und Gesamtheit sind die Schlüsselfaktoren in der heutigen volatilen Welt. Genauso wie die Rekombination von Erfahrungswerten und Neuerungen. Für uns kombiniert Lean Change Management die Schlüsselprinzipien aus dem klassischen Change Management nach Kotter und der Lean-Startup-Methode (Eric Ries) optimal. Ausprobieren - hier Experimente genannt - steht an vorderster Stelle. Nicht Wollen, Machen ist die Devise. Der Mut treibt uns vorwärts, dass es gut kommt. Wichtig dabei ist es, laufend zu reflektieren. Denn Veränderung benötigt ständiges Feedback - wir arbeiten ja schliesslich mit Menschen in Bewegung.
Auf der einen Seite ein Change Team von motivierten Mitarbeitenden, welche die Veränderung vorantreiben, durchführen und evaluieren. Auf der anderen Seite das Top Management, welches den Wandel als Sponsor aktiv unterstützt und sich auch im Gehen immer wieder kritisch hinterfragt. Eine obligatorische Wechselwirkung für einen erfolgreichen Change. Sind nämlich nur die Mitarbeitenden die treibende Kraft, fühlt sich das Top Management schnell untergraben und grenzt das Wirken ein. Ist nur das Top Management involviert, hat es einen dogmatischen «Touch» von oben. Die Mitarbeitenden distanzieren sich.
Kern für den Wandel sind die Prinzipien, die Mission, der Nordstern.
Diese Kernelemente sollen folgende Fragen beantworten:
Mitarbeitende in "Top-Down" und "Bottom-Up" sollen diese gleichermassen leben dürfen und in den 5-E Phasen ihren Beitrag sinnstiftend einbringen können.
Entdecken
Bevor man Veränderung planen kann, braucht man einen Einblick in den aktuellen Zustand der Organisation. Die Organisationsdynamik entdecken, Schwierigkeiten und Chancen evident machen. Dies gelingt besonders gut durch Interviews in den diversen, meist heterogenen Bereichen. Diese Gespräche ermöglichen mehr Tiefgang als allgemeine generische Mitarbeiterbefragungen, weil sie sich für die Hinter- und Beweggründe der Betroffenen interessieren. Die Ursachenanalyse hilft hier, nicht nur auf der Ebene der Symptome zu bleiben, sondern die Problemquellen zu identifizieren. Wichtig als Interviewer ist zu spüren, wo der Leidensdruck und demnach der Fokus zu setzen ist. Ohne «Schmerz» keine Motivation zur Veränderung. Und bitte nie Veränderung einfach der Veränderung willen. Scheitern ist hier vorprogrammiert.
Erläutern
Hier werden das Change Team und das Top Level Management stark eingebunden. Die gesammelten Befunde werden erläutert und diskutiert. Werden die erhobenen Befunde «gleich» verstanden? Wie können sie kommunikativ und zielgruppengerecht für die Mitarbeitenden aufbereitet werden? Kommunikation ist alles. Es ist also erfolgskritisch, Mitarbeitende von Betroffenen zu Beteiligten im Prozess zu machen und Transparenz darüber zu wahren. In regelmässigen Abständen - Empfehlung monatlich - müssen die Mitarbeitenden zu folgenden Fragen jeweils eine Antwort für sich haben, sodass sie mit dem Change mitgehen.
Entwickeln
Ideen werden durch das Change Team entwickelt. Brainstorming von wilden Ideen und anschliessendes Clustering in Hauptthemen können helfen, nicht in Aktionismus auszubrechen. Bei der Priorisierung und Einordnung kann als Good Practice nach folgender Innovationsmethode vorgegangen werden:
Experiment - Wenn das Vorhaben noch nicht klar evaluiert ist bzw. man noch nicht genau weiss, was denn alles zu tun ist, man aber rasch mit ersten Tests starten kann, um zu lernen.
Forschung - Wenn das Vorhaben unklar ist, sich aber keine kurzen Tests ableiten lassen, so geht man in die erweiterte Grundlagenforschung.
Pilot - Die Idee ist bereits klar ausgereift und es lassen sich Massnahmen in der Organisation schnell realisieren.
Projekt - Ist eine Idee klar strukturiert und die Situation sicher, so dass ein Pilot zum Lernen unnötig wird, dann kann direkt ein Projekt aufgesetzt und geplant werden (nachhaltig und längerfristiger Charakter).
Erleben
Erleben bedeutet auch Austausch und Auseinandersetzung. Dabei sind kurze Feedbackzyklen zentral. Diese können wir nur erreichen, indem wir uns mutig und schnell in der Organisation bewegen und Dinge umsetzen. Grundpfeiler eines wirksamen Erlebens sind folgende Gefässe:
Gefässe und Massnahmen erlebbar machen; schön und gut. Wie werden wir aber wissen, ob die Massnahme erfolgreich ist? Wie können wir wissen, ob wir uns in Richtung Nordstern bewegen? Bevor die Umsetzung erfolgt, müssen wir für uns demnach zwingend definieren, was wir wie messen wollen. Auch Veränderung muss sich der Frage stellen, ob sie berechtigt und zielführend ist oder nicht.
Evaluieren
Im Lean-Change-Management fördert man so früh wie möglich Ergebnisse, auch im Sinne eines "fail early". Wesentlich ist, dass wir diese Lernchancen wertschätzend annehmen und nicht utopische Erwartungshaltungen an uns selbst haben. Seien wir ehrlich, wann haben wir das letzte Mal ein lieb gewonnenes Muster einfach so über Bord geworfen? Eben.
Die Lernchancen fliessen in den Teilschritt Entdecken zurück, wo wir so also auch jederzeit steuernd eingreifen können und wieder ins Handeln kommen. Egal, was gerade passiert. Und in veränderungswilligen Organisationen passiert viel. Es ist also mitunter eines unserer höchsten Ziele, das System rasch intensiv zu irritieren, zu beobachten und die Ergebnisse in das "erste" Entdecken einfliessen zu lassen. Wieso? Weil wir nicht mit Standardmassnahmen an der Oberfläche arbeiten wollen. Weil wir nur dort anpacken, wo es die Organisation wirklich benötigt - in der Komfortzone, da, wo es richtig weh tut. Ob Mensch oder Organisation, diese Information wird gut geschützt und ist also auch nur mit etwas mehr Biss und vehementerem Vorgehen entdeckbar. Anwendungsfälle sind vielfältig denkbar, von einfach bis extrem: Was bewirkt ein ganzheitliches per du in einer von Hierarchien geprägten Organisation? Oder die Umstellung auf eine 35-Stunden-Woche? Oder mehr abteilungsübergreifende Events?
Auch wir als dot. experimentieren laufend. Wie im Blog Team beschrieben, haben wir uns an Sociocracy 3.0 für unsere Organisation versucht. Ein ergebnisoffenes dot.experiment. Nach drei Monaten Erfahrungen, haben wir uns gemeinsam entschieden, dass wir das Modell für uns in dieser Form nicht weiterführen werden. Der letzte dot.retreat hat uns für eine ausführliche Evaluation und Adaption Raum gegeben: Erfahrungswerte mit Neuerungen zu kombinieren. Wir haben als Organisation sehr viel gelernt, lassen diese Erkenntnisse einfliessen und sind sehr gespannt auf die Erfahrungen mit unserem neuen dot.betriebsmodell. Mehr dazu in einem nächsten Blogbeitrag.
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