Manager. Ein Beruf in der Krise. Die Agile Transformation einerseits, die Digitalisierung andererseits bedrohen diese Gattung. In diesem Beitrag möchte ich die Herausforderungen der heutigen Managern zusammenfassen.
Ein wenig Betriebswirtschaftliches, ein wenig Menschenkenntnisse, kombiniert mit einem exotischen Wahlfach wie Physik oder Musiktheorie - fertig ist der Prototyp des (zumeist) männlichen Managers. Die richtigen Schulen besucht, eventuell auch in den jungen und wilden Jahren in einer globalen Beratungsbude gearbeitet - fertig ist der typische Lebenslauf.
Ich kenne Mitmenschen, die wollen Manager werden. Der Traumberuf. Grosse Bereiche, Portfolios steuern, exklusive Mittagessen mit Vorgesetzten und exquisite Abendessen mit Lieferanten, angemessen und jenseits der für Glück notwendigen Grenze von 130'000 CHF brutto jährlich verdienen, weltgewandt, viel gereist und stets beschäftigt-gebraucht sich fühlen - so romantisieren Kollegen gerne den Managerjob.
Doch vermutlich werden mehr Manager ausgebildet als wir in Zukunft benötigen. Zwei Trends schmälern des klassischen Managers Bedeutung, ungeachtet der Firmengrösse. Es sind dies.
Kein Produktentwicklungsprozess kann die Chancen und Stärken der agilen Haltung wie agilen Methoden ignorieren. Scrum und deren Ableger sind längst Cocktail-Themen, die auch ausserhalb der Arbeitszeit die Menschen und auch Manager beschäftigen. Gerade in der Schweiz verliert, wer nicht rechtzeitig Haltung, Verhalten und Verhältnisse agilisiert. Die Konkurrenz diktiert den Takt, Geschäftsmodelle entstehen und verschwinden gleichermassen.
Scrum beispielsweise kennt keine Rolle des Managers. LeSS redimensioniert sie als "Fähigkeitenentwickler", SAFe würdigt sie als Change Angels für die Transformation. Sooderso, die Rolle ändert sich. Der Manager muss nicht mehr entscheiden, was die Mitarbeitenden tun und wie sie es tun. Der Manager muss nicht mehr alles besser oder über alles Bescheid wissen. Er ist im Extremfall von LeSS bloss noch ein "kostenloses" Angebot für die Organisation, das die Organisation beanspruchen kann oder nicht.
In einer agilen Transformation, wo eventuell einige Bereiche umgestellt, andere noch klassisch beherrscht sind, ist die Rolle des Managers doppelt herausfordernd. Einerseits drängen die agilen Teams nach Delegation, Autonomie und Unterstützung beim Impedimenthandling, andererseits verlangen Vorgesetzte oder Kaderkollegen, dass man den "eigenen Laden im Griff halte". Diesen Widerspruch muss man als Manager ertragen können.
Die Digitalisierung, auch wenn zeitverzögert, wird den klassischen Manager, der aufgrund von möglichst exakten Informationen entscheidet, veralten. Der Manager ist bloss eine unzulängliche Informationsverarbeitungsmaschine, die der eigenen Intuition nicht vertraut. Die Digitalisierung beinhaltet die Digitalisierung aller Informationen eines Unternehmens. Algorithmen entscheiden bereits heute, wen wir bei LinkedIn oder was wir bei Google finden.
Demnächst werden Algorithmen Projekte priorisieren, Aufgaben verteilen, Ressourcen planen, Netzwerke anregen, Menschen beschaffen, Spesen kontrollieren, Ferien genehmigen und Löhne festlegen. Die klassischen Managementaufgaben könnten bereits heute mit minimalster IT-Unterstützung digitalisiert werden. Des geschäftspolitischen Ausgleichs wegen schont man die Manager wohl noch. Insbesondere die IT beisst nicht die Hand, die sie füttert.
Zwei Mega-Trends. Ausnahmsweise trifft es die Manager. Diese Veränderung verstehen wir als Reinventing Leadership. Einige Rezepte, wie Reinventing Leadership ausgestaltet werden kann, hat unser Kollege Tobias Ellenberger bereits in seinem Einführungsblog über Reinventing Leadership publiziert. Wir forschen laufend an der Führung der Zukunft. Unsere aktuellen Ergebnisse sind in unserem dot.lab Reinventing Leadership jederzeit abrufbar.
Keine Kommentare bis jetzt
Lass uns wissen, was du darüber denkst.